Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле. Способы увеличения продаж

Мотивация персонала в розничном магазине

Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле. Способы увеличения продаж

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

  • потребность в уважении и самоутверждении
  • благоприятный психологический климат в коллективе
  • трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
  • желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
  • возможность карьерного роста
  • стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
  • престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Прямая материальная мотивацияНематериальная мотивация (соцпакет)Моральная мотивация
  • премия за перевыполнение плана
  • процент от продаж товаров или услуг
  • премия за работу без нарушений
  • премия за достижение определенных показателей
  • дополнительная медстраховка
  • гибкий график
  • возможность обучения и стажировки
  • горячее питание
  • спецодежда
  • оплата проездного или служебный транспорт
  • дополнительный отпуск
  • скидки на приобретение товаров магазина
  • оплата личной связи
  • устная публичная похвала руководителя
  • письменная благодарность
  • конкурсы и соревнования
  • сертификат лучшего работника
  • дополнительные отгулы
  • доска почета
  • совместные чаепития
  • корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации Характеристика
Фиксированный окладОбычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продажТакую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством).

В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

  • общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
  • заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
  • значительное количество времени, проводимого вместе;
  • тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
  • выраженный статус каждого члена группы;
  • неписаные моральные правила и нормы;
  • групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

  • куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
  • каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
  • каким образом принимает решения: разум или эмоции;
  • стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип ХарактеристикаМотивация
Администратор (SJ)Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.
  • признание заслуг в виде званий и титулов;
  • рост по карьерной лестнице;
  • материальные поощрения
Пожарник(SP)Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.
  • публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
  • свободный график работы;
  • особое положение (любимчики);
  • возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT)Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.
  • поощрение его новых идей;
  • признание высокого профессионализма;
  • просьба высказать свое экспертное мнение;
  • роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF)ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.
  • хорошие отношения в коллективе;
  • частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
  • публичная похвала;
  • одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

  • Администратор – директор магазина;
  • Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
  • Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
  • Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

  1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
  2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
  3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
  4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
  5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
  6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
  7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
  8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Источник: https://www.regberry.ru/malyy-biznes/motivacija-personala

Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле

Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле. Способы увеличения продаж

О том, что существуют разного рода показатели, которые применяются для анализа состояния бизнеса, российские предприниматели узнали от зарубежных партнёров после распада Советского Союза.

Один из главных среди них — KPI (Key Performance Indicators), он представляет собой комплекс индикаторов, способных выявить уровень эффективности в работе предприятия.

Выясним, как использовать этот показатель для мотивации работников в розничной торговле, отличаются ли KPI у персонала магазинов и супермаркетов.

Использование КРІ на предприятии и его виды

На русском языке КРІ обозначает дословно «ключевые показатели эффективности», точнее, показатели результата деятельности. Ведь эффективность в этом случае имеет более широкое значение, включая в себя также понятие результативности.

Уровень эффективности свидетельствует о соотношении результатов розничной торговли и расходных средств. Чем эффективнее работает предприятие, тем у него выше потенциал для достижения цели.

Показатель результативности определяет уровень реализации, направленный на достижение конкретного результата.

Применяется данный показатель для упрощения алгоритма определения результатов деятельности торговой компании, её структурных подразделений. С помощью КРІ разрабатывается система мотивации сотрудников на выполнение показателей, в которых заинтересована компания.

Более приемлема эта система для работников розничной торговли, а также в других сферах деятельности, но в данной статье рассматривается именно сфера розничной торговли.

Методы стимулирования торгового персонала разнообразны, но KPI сегодня признан одним из самых эффективных

Типы и виды КРІ в розничной торговле

КРІ является неоценимым помощником при оценке труда работников. Его показатели подразделяются на две большие группы.

  • Запаздывающие — они применяются для определения оценки деятельности торгового предприятия после завершения отдельно взятого периода. Данные показатели являются отражением потенциала компании и её структурных подразделений. Они не показывают степень эффективности.
  • Опережающие или оперативные — контролируют процесс работы за конкретный период. Они способствуют достижению ранее намеченных результатов и отражают положение дел в компании на текущий момент, сообщают об уровне удовлетворения потребителями работой сотрудника. Эти показатели помогают спрогнозировать перспективы финансового развития.

Существует также классификация коэффициента по видам.

  1. Показатель результата, он же мера количества и качества результата.
  2. KPI затрат свидетельствует об объёме использованных затрат.
  3. KPI производительности — соотношение временных затрат и уровня достигнутых результатов.
  4. KPI функционирования — индикатор уровня процесса работы, его соответствие запланированным показателям.
  5. KPI эффективности — насколько пропорциональны результаты и расходы на их достижение.

На примерах из практики европейских и американских предприятий розничной торговли, внедрение данных показателей способствует значительному повышению результативности работы.

Использование «кипиай» делает более действенным контроль эффективности, появляется возможность вносить изменения в процесс работы, мотивировать продавцов на достижение цели.

Грамотно выстроенная мотивация к труду работников торгового предприятия заметно повысит продажи

Пример разработки «кипиай» магазина

Собственник крупного торгового центра одежды, в коллективе работает 11 менеджеров отдела розничных продаж. Чтобы дать объективную оценку достижениям каждого сотрудника, учитываются разнообразные критерии.

  • Какое количество клиентов из тех, с кем работал менеджер, стали покупателями предложенного товара.
  • Средний размер чека.
  • Как выполнятся плановые показатели (при перевыполнении менеджер получает доплату в размере определённого процента от перевыполненной суммы).

К примеру, необходимо как можно быстрее распродать мужские футболки, руководитель доводит до каждого менеджера минимальный (обязательный) объем в количестве 5 штук.

С каждой проданной единицы свыше продавец получит 2,5% доплаты от её цены. Происходит мотивация менеджера на активность, которая способствует увеличению количества продаж, значит, получения большего объёма выручки.

В итоге торговое предприятие имеет больше прибыли.

Оценка эффективности КРІ в продажах

Рассматриваемый показатель в продажах имеет следующие ключевые составляющие.

  • Объем продаж. Доведённый до менеджера розничной торговли план на фиксированный период. Например, в сентябре ему необходимо реализовать товар на сумму 1 250 тыс. руб.
  • Количество продаж, которое определяется количеством чеков по количеству покупателей.
  • Трафик. Круг клиентов, узнавших об этом товаре, являются вероятными покупателями. Над увеличением трафика работают маркетологи, применяя специальные формы и средства. Однако продавец при помощи, например, «сарафанного» радио также может позитивно повлиять на увеличение поток клиентов.
  • Средний чек. Рекомендуется менеджеру вместе с основным предлагать дополнительные (попутные) товары. Например, покупая костюм, предлагают рубашку и галстук.
  • Конверсия. Это понятие означает отношение количества посетителей магазина (трафика) к количеству реальных покупателей (количеству чеков).

Если, например, за 1 день магазин посетили 400 человек, и только 20 из них сделали покупку, конверсия в этом случае составит 5%. Высчитывается этот процент легко:

20/400 х 100% = 5%.

Это слишком низкий процент, он явно свидетельствует о неэффективной работе менеджеров. Для её повышения проводится соответствующая корректировка, применяются методы мотивации.

Последовательно используя KPI для оценки труда продавцов можно добиться заметного роста продаж в любом магазине

Способы увеличения продаж. Сырая и точная конверсии

Чтобы КРІ стал действительно эффективным инструментом для повышения продаж, необходимо уметь правильно находить показатель конверсии. Делать это следует не по всему магазину, а по каждому продавцу в отдельности, причём с максимальной точностью.

План продаж

В магазине доведён план ежедневных продаж — 10 единиц продукции. Первый продавец продаёт 12 единиц в день, значит, он перевыполняет план. За это время к его прилавку подходит 44 человека.

Второй продавец реализовывает 8 единиц (не справляется с планом), к его столу подходит за 1 день 10 человек.

Как определить эффективность каждого их работников магазина? Кто из них заслужил поощрение? У первого показатель конверсии равён 27%, у второго — 80%. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо более детально рассмотреть виды конверсий.

Конверсия сырая — что это значит?

Метод получения этого вида конверсии заключается в учёте количества посетителей через технические средства: видеокамеры, инфракрасные устройства. Количество чеков берётся из учётной программы магазина. Далее применяется формула вычисления конверсии, когда второе число делится на первое и умножается на 100%.

Для чего нужен показатель сырой конверсии?

Следует заметить, что подсчёт клиентов с помощью упомянутых технических устройств не может обеспечить достоверность данных. Механизмы не способны отличить случайных от реальных посетителей или отделить членов семьи.

Можно высчитать более точную сырую конверсию путём собственноручного подсчёта каждого посетителя. Однако в любом случае этот показатель отнюдь не поможет в разработке мотивирующей системы. Сырая конверсия представляет усреднённые данные. Здесь никоим образом не может произойти мотивация отдельных сотрудников, ведь все их действия обобщены одним средним показателем.

Сырая конверсия незаменима, например, при анализе результатов собственного бизнеса в сравнении с показателями конкурирующих объектов.

А чтобы реально превратить обычных посетителей в потенциальных и даже постоянных клиентов, требуется конверсия иного вида.

Точная конверсия

Чтобы подсчитать точную конверсию, следует рассмотреть соотношение числа потенциальных покупателей и количества продаж.

Для точного измерения применяется тахометр. У каждого продавца имеется брелок с кнопкой, в котором встроен специальный модуль. Если консультант в беседе с посетителем определил в нём реального покупателя, он нажимает кнопку. Если перед ним, например, мать с сыном или муж с женой, он нажимает только один раз, ведь понятно, что покупателем может быть только один из них.

Опытный продавец всегда отличит посетителя, который просто забрёл в магазин «от нечего делать», от того, кто серьёзно настроен на покупку.

Правильно мотивированые сотрудники магазина пользуются разнообразными методами увеличения продаж

Применение ключевого показателя для повышения продаж

Основные (базовые) КРІ, применяемые в розничной торговле перечислены ниже.

  • Отношение продаж к годовому обороту, количеству покупок, стоимость чека, а также посещаемость к количеству проданных товаров и к бюджету.
  • Отношение мер по предотвращению убытков к реальному их сокращению.
  • Сравнение качественного и количественного объёма продукции.
  • Объем зарплаты.
  • Культура обслуживания клиентов, количество жалоб.
  • Работа с персоналом: коучинг, обучение, показатель текучести кадров.
  • Отношение переменных затрат к дополнительным затратам.

После того как определён рассматриваемый показатель, его используют в качестве инструмента для измерения эффективности работы магазина и каждого менеджера продаж. КРІ в розничной торговле помогает достичь целей в осуществлении контроля и совершенствования управления персоналом и процессом торговли.

Деятельность по разработке методов стимулирования сотрудников

Существует несколько самых эффективных показателей, применяемых в торговле в розницу. Перечислим их.

  • Ежечасные продажи от каждого продавца. Этот показатель даёт основание выделить самых активных и самых пассивных продавцов, которые нуждаются в повышении профессиональной подготовки.
  • Определение «продавательской» способности (количество единиц проданного товара за одну сделку).
  • Эффект обслуживания — данный показатель отражает скорость преобразования посетителя в реального клиента.
  • Отношение размера зарплаты к количеству почасовой продажи, этот показатель отражает уровень эффективности торгового агента, его производительность.

Исходя из ключевых показателей, можно рассчитать, сколько необходимо осуществить звонков, встреч, насколько нужно увеличить количество посетителей магазина, чтобы справиться с плановыми заданиями.

Образцы использования КРІ в зависимости от поставленных целей приведены ниже.

Цели компании чётко увязаны с показателями КРІ для менеджеров

Наглядное представление выполнения показателей подразделением помогает мотивировать отстающих сотрудников.

Выполнение показателей КРІ подразделением позволяет вовремя выявить проблемные направления и скорректировать методы работы на этих участках

Введение системы ключевых показателей персонала

Для того чтобы данная система заработала в магазине розничной торговли, необходимо начать с принятия решения об использовании КРІ. Далее следует собрать статистические данные и проанализировать их.

На основе полученных данных составляется таблица, она пополняется информацией каждый день. По итогам скрупулёзного анализа полученных сведений строится график, что позволяет увидеть изменения более наглядно.

Сводная таблица необходима для определения соотношения различных показателей, между которыми существует логическая связь. Таким способом можно просмотреть вектор изменений.

Чтобы было проще разобраться в полученных показателях, вводятся цвета в зависимости от того, отрицательные (красный) они или положительные (зелёный). Цветовое кодирование также предусматривает использование оттенков в зависимости от значения показателя.

В результате будет получен прибор, в котором можно разобраться за считаные секунды и понять, в каком состоянии находятся розничные продажи.

Материальная и нематериальная мотивация работников

Если ключевые показатели подсказывают, что нужно усилить мотивацию менеджеров розничной торговли, применяются различные формы: материальная, нематериальная и моральная.

К материальной относятся различные виды доплат: премии за достижение высоких показателей, проценты за перевыполнение. Нематериальная мотивация: медицинская страховка, бесплатное обучение, дополнительный отпуск. Моральная — публичное выражение благодарности, выдача сертификата, как лучшему сотруднику, дополнительные выходные дни.

В магазине разрабатывается политика труда и поощрения за эффективную работу. Необходимо предусмотреть в фонде оплаты труда затраты на материальную мотивацию. В розничной торговле обычно расходы на ФОТ составляют не более 10% от вырученных средств.

На основании показателя безубыточности рассчитывается плановый уровень продаж за месяц. Он должен быть оптимальным, ведь если его завысить, он будет недосягаемым. А если занизить — это станет причиной демотивации продавцов.

: опыт внедрения ключевого показателя результативности труда продавцов

Как видно, рассматриваемый показатель KPI может быть довольно эффективным инструментом для улучшения результатов розничных продаж. При этом директору, планирующему внедрить данную систему, необходимо учитывать специфику этого магазина, уровень квалификации менеджеров, условия и масштабы работы.

Источник: http://ideamaniya.ru/pokazateli-kpi-v-roznichnoy-torgovle.html

Мотивация продавцов или KPI в розничной торговле

Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле. Способы увеличения продаж

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%.

Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко.

Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров.

Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами.

По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния.

Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой.

Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым.

После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора.

Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой.

Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации.

Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки.

Иногда компании применяют нестандартные приемы.

Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры.

Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления.

Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность.

Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно.

Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки.

Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая.

Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;

• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);

• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;

• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота.

После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации).

Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.

Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании.

Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы.

В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI.

Регистрируйтесь: https://goo.gl/Zx5x5T.

*материал опубликован на правах рекламы

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

Источник: https://retailer.ru/motivacija-prodavcov-ili-kpi-v-roznichnoj-torgovle/

Как мотивировать сотрудников магазинов розничной торговли: способы и примеры мотивации продавцов

Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле. Способы увеличения продаж
Евгений Смирнов

22 апреля 2019

# Нюансы бизнеса

Узнайте, как мотивировать продавцов для увеличения прибыли магазина!

  • Виды мотивации персонала
  • Материальная мотивация персонала
  • Индивидуальные награды и мотиваторы
  • Практические примеры мотивации сотрудников магазина
  • 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Эффективное управление магазином розничной торговли и подготовка программы по мотивации персонала – являются ключевыми элементами повышения рентабельности бизнеса. Задача предпринимателей – побуждать сотрудников работать на конечный результат, действовать в интересах клиента и поддерживать ассортимент продукции. Методика реализации указанных задач – система мотиваций.

Ключевая мотивация персонала магазина – это получение надбавки к заработной плате, но выделяются и нематериальные мотивы в следующем порядке:

  • интерес к работе;
  • карьерный рост;
  • развитие как личности;
  • общение и новые знакомства;
  • получение нового опыта;
  • престижность работы.

Традиционное средство мотивирования работников – добавки к заработной плате, которые рассчитываются в зависимости от выручки. Эта система работает только при соблюдении определенных условий со стороны сотрудников:

  • досконально знают ассортимент;
  • понимают потребности посетителей и способны дать рекомендации клиентам по выбору и покупке;
  • умеют работать с потребителями на психологическом уровне;
  • быстро нивелируют конфликтные ситуации.

Наличие перечисленных выше навыков у всех сотрудников магазина – это гарантия эффективности бизнеса, что позволит дополнительно мотивировать работников деньгами.

Материальная мотивация персонала

В основе материальной мотивации лежит разработка фонда оплаты труда. Все затраты необходимо контролировать и нормировать, учитывая законодательство и трудовой договор. Принято использовать следующие системы мотивации в условиях материальной ответственности:

  1. Фиксированный оклад. Сомнительная система, которая создает текучесть кадров и вынуждает принимать на работу «проходящих» людей. Многие работники через несколько месяцев увольняются.
  2. Оклад с добавлением процентов с продаж. Идеальная система, когда роль продавцов минимальная, а определить сумму реализации одним сотрудником слишком сложно. Если коллектив хороший, а отношения лояльные, такая система имеет право на внедрение.
  3. Оклад и добавление процентов с личных продаж. Эффективная методика, когда продавец может использовать свои знания, умения, навыки и опыт, чтобы заставить покупателей приобрести продукцию. Возможен индивидуальный расчет для каждого продавца.

Есть простые примеры мотивации продавцов розничной сети с использованием второй и третьей системы. Нижний показатель фиксированного оклада не должен быть меньше минимального объема оплаты труда. От полученной заработной платы доля оклада должна быть от 25% до 50%, иначе теряется весь смысл мотивации. Когда используются премии, они должны быть не меньше, чем 20% от оклада.

Владельцам торговых точек рекомендуется рассчитывать тарифную ставку продавцов на уровне безубыточности, когда текущий месячный доход может покрыть все расходы, включая заработную плату. Превышение показателей точки безубыточности приводит к появлению премиального фонда.

Индивидуальные награды и мотиваторы

Индивидуально разработанная мотивация для сотрудников магазина полезней, нежели использование единой системы для всех продавцов.

Некоторые работники заинтересованы в признании руководства, другие хотят получить премию или дополнительный выходной.

Определение потребностей каждого продавца и понимание того, что ему нужно, позволит создать уникальную систему мотиваций с учетом индивидуальных предпочтений. В категорию мотиваторов можно отнести:

  • небольшие подарки;
  • повышение квалификации;
  • премии;
  • дополнительные бонусы;
  • бесплатное профессиональное обучение.

Использование здоровой конкуренции пойдет на пользу бизнесу и отдельным сотрудникам, которые сделают всё, чтобы быть на первом месте по продажам или качеству обслуживания клиентов.

Сохранение здоровых отношений благоприятно влияет на работу персонала. Рекомендуется пресекать любые конфликты, часто устраивать небольшие застолья или выезды на природу, и контролировать психологический уровень сотрудников.

Практические примеры мотивации сотрудников магазина

Основной способ мотивирования – выплата достойной заработной платы. Тут важна объективность руководства. Если зарплата аналогичных работников на другом предприятии выше, это приведет к недовольствам и скорым увольнениям. В понятие заработной платы следует включить:

  • чистую ставку (оклад);
  • надбавки или дополнительные выплаты;
  • проценты с личных продаж.

Дополнительные выплаты обеспечивают идеальное стимулирование продавцов в розничной торговле, понимая, что уровень заработка – это не только ставка, но и усилия, которые нужно приложить для общего блага.

Руководство может применять несколько вариаций начислений, в зависимости от месячной выручки сети магазинов или отдельной торговой точки:

  • 5 млн. рублей – 5% к заработной плате;
  • 10 млн. рублей – дополнительно 10%;
  • 15 млн. рублей – дополнительно 15%.

Суть процентного начисления простая – увеличение продаж ведет к росту зарплаты.

Использование бонусов – давно известная система, которая направлена на поощрение активных работников. Они выплачиваются за перевыполнение плана, при реализации нестандартных решений – продажа неликвидной продукций, предложения по развитию бизнеса, выполнение второстепенных задач и т.д.

Разными методами можно мотивировать продавцов розничного магазина в условиях бонусной системы – предоставлять выходные, добавить несколько дней к отпуску, предоставлять отгулы или подарки и т.д.

Гибкий график работы – еще один метод мотивации, но в условиях России используется редко и не всегда эффективно. Это оправданно, если выполнение обязанностей сотрудником возможно в удаленном режиме – программист, бухгалтер, финансист, директор и т.д. Для отдельных работников гибкий график может быть лучшим мотиватором по сравнению с бонусами и дополнительными прибавками к окладу.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Определение основных ошибок исключит в дальнейшем использование неэффективных методик, которые увеличат расходы и негативно отразятся на моральном состоянии работников.

  1. Выплата одного оклада. Ни один из работников не будет продавать больше, если знает, что от этого уровень его заработной платы не меняется. Все активные кадры с желанием развиваться и продавать больше уйдут туда, где платят бонусы. Единственное возможное воздействие на работников в условиях единого оклада – это угроза увольнения.
  2. Отсутствие адекватной задачи. Отдельные руководители и владельцы бизнеса платят за одни задачи, но требуют выполнять совершенно другую работу. Ошибка заключается в оплате за объемы продаж, в то время, когда руководство желает увеличить валовый доход. В подобной ситуации проценты и бонусы должны начисляться за рост выручки.
  3. Нет возможности объяснить суть доплат. Сотрудники не всегда могут разобраться в текущей мотивации. Сложные расчеты мешают адекватно понять, кто и сколько будет получать. Руководство должно предоставить элементарные брошюры с объяснениями или провести небольшой семинар.
  4. Контроль бонусных начислений. Стандартный процент начислений при достижении плана заставит средних менеджеров и продавцов выйти на определенный уровень и там удерживаться. Нет дополнительных стимулов для дальнейшего развития. В этом случае необходимо привязывать процент начислений к общему плану. Если он выполнен до 80% – начисление нулевое, на 100% – надбавка 0,8%, при 120% – доплата 1% и т.д.
  5. Неконтролируемые цели. Руководство ставит задачи и цели, которые не находятся в компетенции продавцов. Невозможно увеличить валовый доход, если продавец не может влиять на цены товаров или услуг.
  6. Действия не дают результатов. Если нужно увеличить количество постоянных клиентов, необходимо предоставить инструменты для этого – звонки, встречи, индивидуальные скидки и бонусы для покупателей. Продавцы совершают только действия, которые приводят к результату – бонусам к заработной плате.

Не нужно бояться экспериментов. Это только закаляет и позволяет понять, как мотивация персонала в розничной торговле будет влиять на общее состояние бизнеса и его развитие. Своевременное изменение системы исключает неблагоприятные исходы.

Источник: https://Delen.ru/nyuansy-biznesa/motivacija-personala-v-roznichnyh-magazinah.html

Консультант Кузнецов
Добавить комментарий